Raus!

Denken wir kurz an die Ausgangsmetapher zurück:

Wir befanden uns in einem engen, stickigen Raum, dicht gedrängt mit ein paar Freunden und anderen Menschen. Trotz aller scheinbaren Stabilität in der Außenbetrachtung war in uns gar nichts stabil. „Raus, ich muss raus hier!“ Wider alle Konvention hatten wir uns den Weg an die frische Luft gebahnt, um durchzuatmen, nicht ohne kurze Zeit später eine gewisse Beunruhigung zu verspüren und nach Wegen zu suchen, diese Befürchtungen zu zerstreuen.

Vorab, nachdem wir uns zuvor ums Thema „Wohnen“ gekümmert haben, wird es hier um das Thema „Arbeit“ gehen, aber eher aus der Perspektive des Arbeitnehmers als der des Arbeitgebers und Selbständigen. Wobei – eigentlich laufen alle drei Perspektiven am Ende fast zusammen… insofern braucht es nur ein bisschen Geduld, wenn Sie nicht die Arbeitnehmer-Perspektive einnehmen.

Wovon wir uns gern befreien würden…

„Will ich nicht!“, ist zunächst einfacher als positiv zu formulieren! Insofern sind hier zunächst ein paar nervige Dinge, von denen Sie sich vielleicht genauso gern befreien würden wie der Autor dieses Textes:

• Von Vorgesetzten, die zu lange den Kontakt zur Praxis verloren haben und es schon lange nicht mehr gewohnt sind, „die Suppe auch selbst zu essen, die sie kochen“. [Realitätsferne]
• Von Schwätzer:innen, Blender:innen und Mobber:innen als Kolleg:innen und Vorgesetzte, die unseren Puls in die Höhe treiben. [Dysfunktionales Verhalten]
• Von Führungskräften mit unrealistischen Erwartungen, die Grenzen ignorieren, zu wenig über die Materie wissen (wollen), ihre Erwartungen nicht klar kommunizieren und all das aus mangelnder Selbstreflexion oder Angst vor Gesichtsverlust nicht eingestehen können. [Führungsschwäche]
• Von Führungskräften, die die Firma als große Familie inszenieren – bis es dann wirklich hart auf hart kommt. Im entscheidenden Moment fehlt dann die nötige Unterstützung oder man wird gar vor die Tür gesetzt. [Familienillusion]
• Von Wechseln in der Chef-Etage, durch welche die mühsam über Jahre aufgebaute Reputation wie weggespült ist und wir uns plötzlich wieder von Neuem beweisen sollen. [Reputationsverlust]
• Von ewigen Vertröstungen auf die nächste Gehaltserhöhung und den hundert kreativen Ausreden, warum es diesmal leider wieder nicht klappt. Unternehmen funktionieren offenbar wie Handy-Provider: Sobald der langlaufende Vertrag erst einmal unterzeichnet ist, werden faire Konditionen zum Wunschtraum und Vergünstigungen gibt es nur noch für Neukunden. [Ausbleibende finanzielle Anerkennung]

Der Befreiungsschlag kann nach außen und/oder nach innen erfolgen:

• Wir befreien uns endgültig von der „Firma = Familie“-Illusion und suchen unser Glück entweder direkt in der Selbständigkeit oder indirekt als Angestellte, indem wir alle 3-5 Jahre strategisch zum besseren, besser bezahlten Job wechseln.
• Wir ziehen uns „nach innen“ zurück und entwickeln das, was als „professionelles Verhalten“ oder „Dienst nach Vorschrift“ gilt: eine Portion Blendertum, Immunität gegen Kritik, eine dicke Haut und ein feines Gespür für das richtige Stechuhr-Timing. Statt Spaß und Herausforderung im Beruf zu suchen, verlagern wir Enthusiasmus und Flow lieber ins Private. Wenn die Zahlen von Gallup stimmen, folgen aktuell unglaubliche 75% der Deutschen dieser Strategie (Gallup Engagement Index 2024).

Interessanterweise steht gerade diese oberflächlich „professionelle“ Herangehensweise in gefährlichem Kontrast zum gesunden „ganz bei sich sein“. Sie ähnelt vielmehr dem Symptombild, das in der Psychiatrie als „Depersonalisierung“ bekannt ist: Eine seltsame Taubheit breitet sich aus. Wir hören uns Dinge sagen, die fremd klingen. Es fühlt sich an, als steckten wir nicht in unserer eigenen Haut.

Genau hier beginnt die innere Unruhe zu nagen: Wollen wir wirklich akzeptieren, uns so weit von unserem wahren Selbst zu entfernen? Wollen wir einen Großteil unserer besten Jahre mit Tätigkeiten verbringen, die eigentlich bedeutungslos sind – abgesehen davon, dass sie die Rechnungen bezahlen? Ist es das wert? Und wenn nicht – was dann?

Was wir gerne (wieder) finden würden…

Schon im Bereich Wohnen hatten wir zusammengetragen, was wir teils „wiedergewinnen“, teils völlig neu erringen könnten. Für den Bereich „Arbeit“ gilt das in ähnlicher Weise. Wagen wir also den schwierigeren Schritt zu formulieren, was wir wollen, statt was wir nicht wollen. Das kann, zugegeben, manchmal ein bisschen naiv klingen. Was wollen wir also (zurück)gewinnen?

• Sinnvolle Gesamttätigkeiten statt leerer Teilaufgaben. Ich will nicht bloß „Regale einräumen“, sondern „Menschen Dinge verkaufen, die sie wirklich brauchen“ – auch wenn mich der Anblick eines perfekt sortierten Regals mit stiller Genugtuung erfüllt. Hier passen die Konzepte des Job-Enlargement und Job-Enrichment perfekt ins Bild. [Gesamt-Tätigkeit]

• Das gute Gefühl, etwas Sinnvolles auf sinnvolle Weise zu tun, statt die Lebenszeit mit einem Bullshit-Job zu verschwenden. Trage ich hier wirklich substanziell etwas zum Unternehmenserfolg bei oder sitze ich hier nur, weil im Gebäude gegenüber an der gleichen Stelle auch jemand sitzt? [No Bullshit]

• Verantwortlich am Steuer sitzen, statt nur irgendwohin mitgenommen zu werden: Eigene Prioritäten einbringen, die Wirkung der eigenen Arbeit spüren und sehen, wie Verbesserungen Früchte tragen. Nicht mehr vom Wohlwollen irgendeines „Oberen“ abhängen, sondern auf der erarbeiteten Reputation und dem Beitrag zum Team aufbauen. [Selbstwirksamkeit]

• Unternehmergeist entfesseln: Vielleicht nicht jedermanns Traum, aber eventuell liegt er nur im Lichte der aktuellen Job-Realität so fern? Wie wäre es, als Team neue Geschäftsfelder, Geschäftsideen oder die Nutzung neuer Infrastruktur und/oder neuer Methoden erproben zu können, dabei einen Teil der Ressourcen aus eigenen Team-Mitteln zu bestreiten und bei Erfolg von den vergrößerten Einnahmen zu profitieren? [Unternehmertum]

• Wachsen und gedeihen: Besser werden, tiefere Zusammenhänge verstehen, neue Fähigkeiten meistern und all das sinnvoll einsetzen können. [Skills]

• Die Krawatte abwerfen – nicht nur im wörtlichen Sinn! Man mag ja anführen, dass die Förmlichkeit, das augenscheinliche Ignorieren problematischen Verhaltens und die den Umgang miteinander erleichternde (manchmal aufgesetzte) Freundlichkeit doch vielen überhaupt erst ermöglicht, am Berufsleben teilzunehmen. Doch das Ergebnis kommt oft so künstlich herüber, dass es von Serien wie ”Severance” aufgegriffen wird. Professionalität hilft dabei, anzügliche oder leicht rassistische Treppenwitze im Chat zu „überlesen“, den Kollegen zu ignorieren, der mal wieder raunend Verschwörungstheorien verbreitet. Den Jähzorn-Ausbruch der Chef:in tun wir mit einem Schulterzucken ab und versuchen elegant, in der schmalen Zone zwischen Bekannter und Freund möglichst reibungslos aneinander vorbeizugleiten. Aber käme es nicht schon fast einer Befreiung gleich, stattdessen echt zu sein und sich ehrlich zu begegnen? Zu welcher Effektivitätssteigerung könnte es führen, wenn die Handlungen von Kolleg:innen ineinandergriffen, statt höflich aneinander „vorbeizuglitschen“? Sicher, das würde Kraft und Mühe kosten, aber vielleicht wäre es das Investment wert? [Authentischer Umgang]

• Feiern, was wirklich zählt! Ein Kuchen zum Geburtstag ist nett, aber ist es nicht traurig, dass dies oft abgesehen von seltenen Ausnahmen die einzige Art von Feier bleibt? Kein Wunder, dass wir unsere Feierwut auf die nächste WM verschieben müssen und selbst da ist es bestenfalls nicht unser eigener Erfolg, sondern ein Proxy-Erfolg. Wie könnten wir echte Erfolge feiern, auf die wir wirklich stolz sind? [Rituale und Anlässe zum Feiern über den schnöden Geburtstag hinaus]

• Konflikte als Chance begreifen. Wie bereichernd wäre es, wenn wir dank professioneller Unterstützung Meinungsverschiedenheiten so austragen könnten, dass daraus Verständnis, Respekt und eine engere Team-Zusammenarbeit erwächst… [Enge Zusammenarbeit]

• Teil eines echten Dream-Teams sein, das Herausforderungen meistert, klar kommuniziert und Probleme gemeinsam löst. Wie erfrischend wäre es, wenn Teams tatsächlich spüren würden, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile – statt diesen Spruch nur von vergilbten Motivationspostern zu kennen? Wichtig dabei ist insbesondere das gegenseitige Vertrauen, die Effizienz nicht unsinnig an den Stunden der Anwesenheit zu messen. Was bringt es mir, stupide durchzuackern, wenn mir ein paar Minuten Abstand und Pause ein paar Tage sinnloser Arbeit gespart hätten! [Team-Effizienz]

• Mit seiner Arbeit die Welt ein bisschen besser machen. Fast jede Geschäftsidee lässt sich mit einem gemeinnützigen Aspekt verbinden. Selbst Investment-Banker können, wie Fahmi Quadir mit Safkhet Capital beweist, mit gezielten Leerverkäufen schädliche Unternehmen in die Schranken weisen. Warum scheint das in meiner Tätigkeit so fernzuliegen? [Gutes Tun]

• Eine echte Familie statt leerer Worte. Wie müsste eine Firma organisiert sein bzw. welche Art der Beteiligung müsste man haben, dass man nicht auf der Straße steht, sobald die Bilanz ins Schlingern gerät. Welche Familie wirft denn Mitglieder bei den ersten Problemen raus? [Familie]

• Work-Life-Integration statt Balance. Es sollte darum gehen, seine Aufgaben zu erfüllen, nicht beschäftigt auszusehen. Warum nicht Teams selbst entscheiden lassen, wann genug gearbeitet wurde? Warum nicht Berufliches und Privates verknüpfen und die Arbeit an Lebensphasen (Kinder, Pflege, Lernphasen) anpassen? [Work-Life-Balance]

• Leidenschaften einbringen dürfen. Hier geht’s darum, einen Weg zu finden, wie Hobbys, Reiseträume oder Weiterbildungen mit der Arbeit harmonieren können. Vielleicht lassen sich persönliche Interessen mit Unternehmenszielen verbinden? Oder wir nehmen uns bewusst eine kreative Auszeit. [Selbstverwirklichung]

• Liebe am Arbeitsplatz – na und? In einer Umgebung, wo Menschen ihren Talenten folgen und mit Begeisterung arbeiten, ist es doch natürlich, dass sie ihre bessere Hälfte kennenlernen und sich auch verlieben. Warum also das verkrampfte „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“? Jemanden bei der Arbeit kennenzulernen sollte das Normalste der Welt sein – inklusive professioneller Unterstützung, falls es zu Komplikationen kommt. [Liebe und Job]

• Leben, wo man arbeitet? Die Unbehaglichkeit bei diesem Gedanken entlarvt vieles, was in unserer Arbeitswelt schiefläuft: [Kein Arbeitsweg] – „Die Chefin könnte sehen, dass ich gar nicht krank bin.“ Warum überhaupt diese Hierarchie? Warum müssen wir Engagement vortäuschen, statt ehrlich unsere Energie zu dosieren? Warum ist Betrug (vorgetäuschte Krankheit) nötig, statt offene Gespräche zu führen? Und wieso sollten Kolleg:innen mir misstrauen? – „Ich kann doch nicht im Garten liegen, während nebenan alle schuften!“ Aber wieso eigentlich nicht? Wenn Leistung fair erfasst und belohnt wird, warum sollte es problematisch sein, wenn manche sich erholen, während andere arbeiten?

Nachdem wir nun unsere Wunschliste formuliert haben – sowohl was wir loswerden als auch was wir stattdessen erreichen wollen –, sollten wir einen Schritt zurücktreten und uns fragen, wo ein Großteil des Frusts und der versagten Wünsche herkommen. Lasst uns über Pyramiden nachdenken!

Pyramiden sind toll!

Nicht nur für Pharaonengräber! Die klassische Organisationspyramide mit Marmorfußböden oben und Werkshallen und Großraumbüros unten ist die „perfekte“ Arbeitsstruktur: Die Visionäre mit ihren glänzenden Ideen und dem unbeugsamen Umsetzungswillen thronen zusammen mit den Geldgebern an der Spitze. Von dort fließen Arbeitsanweisungen, Pläne und „hilfreiche Hinweise“ wie bei einer Champagnerpyramide kaskadenartig nach unten, bis sie schließlich die Basis erreichen, wo fleißige Hände sie in die Tat umsetzen. Und wenn die dankbaren Praktiker unten auf Probleme stoßen? Kein Grund zur Sorge! Diese lösen sich auf wundersame Weise im Zuge des Reportings nach oben irgendwo im mittleren Management in Luft auf, sodass beim Führungsjourfixe wieder alle PowerPoint-Ampeln strahlendes Grün zeigen. Na gut, eine orange Ampel muss dabei sein – sonst wäre es unrealistisch! Was beim russischen Militär „vortrefflich funktioniert“, wie man jede Woche in den Nachrichten verfolgen kann, das kann bei Firmen-Holdings und Amtsstuben nicht die falsche Strategie sein!

Warum sind Unternehmungen und Arbeit heute so wie sie sind?

Raumschiff-Crews bei StarTrek wirken so aus der Welt gefallen, weil reale Unternehmungen eben nicht aus heterogenen Gruppen entstehen, die vor gemeinsamen Idealen und grenzenlosem Wissensdurst nur so sprühen. Stattdessen finden wir vier typische Konstellationen, aus denen die meisten Organisationen erwachsen:

• Das Experten-Modell: Einer oder mehrere Könner beherrschen etwas besonders gut und rekrutieren den Rest der Belegschaft, um eine funktionierende Unternehmung zu schmieden – natürlich streng hierarchisch, was ironischerweise dazu führt, dass die Gründer immer seltener Zeit für das haben, was sie eigentlich so brillant beherrschen.

• Das Marktlücken- bzw. Kopier-Modell: Ein oder mehrere umtriebige Geschäftsleute oder eine Holding mit Start-up-Erfahrung schnappen einen Mangel oder eine vielversprechende Idee auf (oder klonen sie dreist) und zimmern eine Hierarchie zusammen, damit die Profite schnellstmöglich sprudeln.

• Das „Spin-off“- oder „Ausgliederungsmodell“: Hier entsteht eine neue Unternehmung aus einer bereits bestehenden, oft größeren Organisation (Unternehmen, Universität, Forschungsinstitut). Eine Abteilung, ein Projekt oder eine Erfindung wird so erfolgreich oder spezifisch, dass es Sinn macht, sie als eigenständige Einheit auszugliedern. Die neue Unternehmung erbt dann oft die Hierarchie von der Mutterorganisation.

• Das Bürokratie-Modell: Bei öffentlichen Einrichtungen steht am Anfang ein Gesetz oder politisches Ziel. Daraufhin macht sich eine Armada von Verwaltungsjuristen daran, alles in Paragraphen und Dienstanweisungen zu gießen. Selbst Bereiche wie IT werden dann streng hierarchisch verwaltet – obwohl die Beteiligten darin sehr wenig Erfahrung haben. Für einen echten Verwaltungsjuristen ist das aber natürlich kein Hindernis!

Fazit: Einige wenige wollen etwas erschaffen, und sie heuern den Rest an, der so tut, als wollte er dasselbe – obwohl diese Menschen eigentlich nur ihr Leben finanzieren möchten. Damit die „Nur-hier-wegen-des-Geldes“-Fraktion halbwegs effizient bleibt, erschafft man eine ganze Heerschar an organisierenden und kontrollierenden Bullshit-Jobs zwischen Spitze und Basis. Diese halten jene, die tatsächlich den Mehrwert schaffen, auf Kurs – oder zumindest beschäftigt.

Und was bedeutet das für das Konzept von „Karriere“?

Karriere bedeutet, immer weniger Zeit damit zu verbringen, den verlorenen Schlüssel selbst zu suchen, sondern stattdessen Listen für die Suchenden zu erstellen, sie zu disziplinieren und mit bedeutungsschwerer Miene zu fragen, wo man ihn denn das letzte Mal gesehen hat.

Sollte unsere eben skizzierte Definition dessen, was Unternehmungen ausmacht, auch nur annähernd korrekt sein, überrascht uns das Peter-Prinzip (ebenso wie das Paula-Prinzip) nicht mehr im Geringsten. Es beschreibt den Aufstieg auf der Karriereleiter von der produktiven Basis, wo echte Mehrwerte geschaffen, Kunden bedient, Patienten geheilt, Schüler unterrichtet und Programme geschrieben werden, durch einen Management-Bereich, den man als Stromberg-Zone bezeichnen könnte. Diese Zone ist geprägt von Kontrolle, Administration und dem Treffen von Entscheidungen, bei denen man sich unweigerlich fragt: Warum können die Betroffenen das eigentlich nicht selbst entscheiden?

Erst jenseits dieser Zwischenwelt mag die Anzahl tatsächlich wertschöpfender, kreativer Entscheidungen wieder zunehmen. Doch hier drängt sich die nächste Frage auf: Wäre für solche wegweisenden Entscheidungen nicht die Praxis-Erfahrung von der Basis unschätzbar wertvoll? Schließlich scheitern viele ambitionierte Initiativen genau deshalb, weil niemand geprüft hat, ob sie in der Praxis überhaupt funktionieren oder akzeptiert werden.

Zu schlau für die Arbeit an der Basis?

Ein zentraler Aspekt zum Thema „praxisnah versus praxisfern“ fehlt noch: Haben uns Taylorismus und Fordismus nicht unbestreitbar Fortschritt und Effizienzgewinne beschert? Aber vielleicht liegt hier ein Missverständnis vor. Ein Unternehmer, der seine eigenen Produkte nicht nutzt, der nicht zumindest teilweise in der Lage ist, seine Waren mit den eigenen Maschinen herzustellen, hat vermutlich den Kontakt zu wesentlichen Erfahrungs- und Wissensquellen verloren – Quellen, die er für kluge Entscheidungen eigentlich dringend bräuchte. Insofern lassen sich Marmorfußböden und weitläufige Glasbüros in der Chefetage nicht wirklich als logische Konsequenz des Taylorismus rechtfertigen.

Anders formuliert: Stecken wir drei Berufsanfänger, zwei erfahrene Bauarbeiter:innen und eine praktisch versierte, hochkompetente Architekt:in – alle in identischen Blaumännern gekleidet – zusammen, dann wären wir gut beraten, darauf zu wetten, dass sich binnen kürzester Zeit folgendes Bild ergibt: Die Unerfahrenen schlagen die Schlitze, während die Erfahrenen mit der Architekt:in handfest darüber beraten, wie dieses und jenes Problem am besten zu lösen wäre. Ließe man diese Gruppe ihre Einnahmen selbst verteilen, würde keineswegs der Kommunismus ausbrechen – die Verteilung erfolgte vermutlich ganz natürlich nach Ausbildung, Erfahrung und Kenntnisstand.

Die entscheidende Frage lautet also: Warum trennen wir diese Schichten künstlich wie Essig und Öl, anstatt sie wie eine wohlschmeckende Emulsion im Salatdressing wirken zu lassen?

Pfirsich statt Pyramide

Eine Pfirsich-Organisation stellt viele der gerade beschriebenen Konzepte auf den Kopf – oder genauer gesagt: Sie stellt vieles vom Kopf auf die Füße! Dieser Text erlaubt es sich ob seiner nebulös-wilden Zukunftsideen, einige Aspekte der Pfirsich-Organisation (besonders in Verbindung mit dem Konzept des Dorf2.0) bis ins Äußerste weiterzudenken. Schließlich liegt es nicht im Interesse des Textes, Workshops und Coachings zu verkaufen, sonden eine Utopie davon zu entwerfen, was im Bereich Arbeit vielleicht möglich wäre.

• Quellenverweis: Zellstrukturdesign von Niels Pfläging und Silke Hermann (Vahlen, 2. Aufl. 2024)

Das Grundparadigma besteht aus folgenden Kernpunkten:

• Das Herzstück eines Unternehmens ist nicht der organisatorische Kern, sondern der kundennahe Bereich (das Fruchtfleisch). Hier findet die eigentliche Wertschöpfung statt. Hier begegnen Mitarbeiter:innen den praktischen Herausforderungen. Hier werden neue Geschäftsfelder entdeckt und Ideen für Tools entwickelt, die den Kundenkontakt auf ein neues Level heben.

• Die Teams im „Fruchtfleisch“ sind interdisziplinär zusammengesetzt und betreuen einzelne Kunden oder komplette Kundensegmente. Der Kundenkontakt und das Customer Experience (CX) Management stehen im Mittelpunkt, denn hier liegt der fundamentale unternehmerische Sinn.

• Der Kern dient als Ressourcenlieferant für kluge Entscheidungen in der Peripherie. Er liefert Daten, treibt Forschung und Entwicklung voran, bietet IT-Unterstützung, Infrastruktur und zentrale Dienste. Er versteht sich als Dienstleister für die nach außen gerichteten Teams.

• Entscheidungen sollten (auf solider Informationsbasis) dort getroffen werden, wo die Wertschöpfung stattfindet: im Fruchtfleisch. Beispielsweise entscheidet der Einzelne im Team, dass er einen neuen PC benötigt und so erhält ein zentrales Einkaufsteam lediglich den Auftrag zur Beschaffung. Niemand käme auf die Idee, bevormundend väterlich nachzufragen, ob diese Anschaffung wirklich wohlüberlegt ist. Im Kernteam wäre das ähnlich, wenn dort ein Mitglied ein neues Gerät benötigt. Nur kommt dessen Budget dort nicht aus Kundenumsätzen sondern von Zuweisungen der Peripherie-Teams, welche die Dienste des Kern-Teams in Anspruch nehmen.

• Kernteams können ihrerseits teilweise oder vollständig als kundenorientierte Teams anderer Unternehmen fungieren – z. B. Firmen für Werkzeugbau, IT, Buchhaltung, Controlling oder ähnliche Bereiche.

• Die Existenzberechtigung der Kernteams ergibt sich aus dem Bedarf der Peripherieteams – was sich auch in ihrer Finanzierung widerspiegelt. Wird eine Expertise nicht mehr benötigt, kann sich auch das betreffende Kernteam auflösen.

• Rollen, die auf Peripherie- (und gegebenenfalls auch Kern-)Teams verteilt sind, organisieren sich selbst wiederum in losen Gilden (Software-Entwicklung, Tester, Produktmanagement, Marketing usw.).

• Besetzt man aus den einzelnen Teams, insbesondere jenen in der Peripherie, die Mitglieder des Aufsichtsrats und lässt diesen den Vorstand bestellen, entsteht eine Struktur mit maximaler Beteiligung, höchstmöglicher Kundennähe, optimalen Outsourcing-Optionen (Kernteams) und dem größtmöglichen Potenzial, minimalen Bullshit und maximalen Sinn zu schaffen.

Spielen wir das mal kurz an ein paar Geschäftsfeldern durch:

• Krankenhaus: Der zentrale Nutzen besteht darin, Patienten schnell wieder gesund zu machen. Die Peripherie-Teams sollten sich daher um spezifische Patientengruppen formieren – Ambulanz, Innere Medizin, Unfallchirurgie und so weiter. Häufig benötigte Geräte sollten direkt im Zugriff dieser Teams sein. Spezialgeräte wie MRTs, die bereichsübergreifend genutzt werden, könnten von einem eigenen Kern-Team betreut werden. Entscheidend ist die interdisziplinäre Zusammensetzung der peripheren Teams mit Pflegekräften, Ärzten und weiteren Spezialisten, sodass im Mittelpunkt der täglichen Arbeit stets steht: Wie kommt Patient X möglichst rasch wieder auf die Beine?

• Online-Shop: Hier könnten sich periphere Teams um Kundensegmente gruppieren, für die unterschiedliche Produktgruppen relevant sind. Relativ kleine Kern-Teams würden sich um grundlegende Komponenten und deren Bereitstellung kümmern. Zusätzlich wären in jedem Peripherie-Team IT-Fachleute vertreten, die dafür sorgen, dass ihr Kundensegment seine Customer Journey gewinnbringend abschließt. Auch hier zählt die interdisziplinäre Zusammenarbeit: Warenbestand und Einkauf, segmentspezifisches Marketing, Entwicklung und Wartung relevanter Systemkomponenten – all dies greift ineinander, um Warenkörbe zu optimieren, inklusive Kundensupport und Feedbackverarbeitung zur kontinuierlichen Angebotsverbesserung.

• Buchhaltung: Das Ziel liegt auch hier in der passgenauen Zufriedenheitsoptimierung verschiedener Kundensegmente. Einige Teams konzentrieren sich auf das Massengeschäft, wo mit starker IT-Unterstützung für Kunden mit geringen Serviceansprüchen attraktive Preise erzielt werden. Andere Teams spezialisieren sich auf die komplett ausgelagerte Buchhaltung größerer Unternehmen – mit Serviceschwerpunkt und entsprechender Preisgestaltung. Die Teams setzen sich interdisziplinär aus Steuerberatern, Assistenzkräften und IT-Experten zusammen. Im Kern könnten neben den üblichen Funktionen auch hoch spezialisierte Experten etwa für Steuerrecht angesiedelt sein, die bei Spezialfällen konsultiert werden.

Selbst die klassische Gründungslegende fügt sich nahtlos in das Pfirsich-Modell ein: Das erste Team, das „aus der heimischen Garage“ die ersten Kunden bedient, bildet das legendäre periphere Team-1. Von dort aus verläuft die Professionalisierung zweigleisig: Einerseits entwickelt sich der Kern zunächst durch einzelne Personen oder B2B-Partner (Buchhaltung, IT), die bei Bedarf zu vollwertigen Teams heranwachsen. Andererseits vollzieht sich in den peripheren Teams die Zellteilung – zwei parallele, organische Wachstumsprozesse entstehen.

Das einzige Problem – und der Grund, warum Pfirsich-Organisationen in der Praxis selten anzutreffen sind: Welches Unternehmer-Ego ist bescheiden genug, das Zentrum zur Peripherie zu erklären (und umgekehrt) und sich selbst als Mitglied von Team-1 zum Primus inter Pares zu machen? Welche Investoren würden das Risiko eingehen, dass die mit ihrem Kapital ermöglichte Unternehmenspolitik nicht von oben nach unten durchgesetzt wird? Welche Geldgeber akzeptierten, dass ein überwiegend aus der eigenen Belegschaft besetzter Aufsichtsrat die Geschäftsführung austauschen könnte? Schwierig!

Anders verhält es sich, wenn – wie im vierten Gründungsszenario („öffentliche Hand“) – eine Institution eine Unternehmung ins Leben rufen möchte. Ein Dorf2.0 wäre genau solch eine Institution. Die Frage verschiebt sich damit eine Ebene nach hinten: „Wer gründet ein Dorf2.0, das dann ein oder mehrere Unternehmen gründet?“

Hilft die Pfirsich-Organisation beim Loswerden des Lästigen und beim Wiederfinden des Verlorengeglaubten?

Betrachten wir die zuvor genannten Herausforderungen im Einzelnen:

• Sowohl in der Peripherie als auch im Kern (dessen Teile wiederum die Peripherie einer anderen Unternehmung bilden könnten) werden die Ziele einer sinnvollen [Gesamt-Tätigkeit] und [No-Bullshit] zumindest mittelfristig erreichbar. Im direkten Kundenkontakt mit messbaren Erfolgskriterien lässt sich „Bullshit“ schlicht schwerer aufrechterhalten. Aus der Distanz einer hierarchischen Spitze, fernab unmittelbarer Realitätsüberprüfung, sind fragwürdige Entscheidungen deutlich leichter durchzusetzen. Hierarchien erzeugen zudem den zusätzlichen Druck, bei Fehlentscheidungen das Gesicht zu wahren, was das Abrücken von Fehlern zusätzlich erschwert.

• Die flachen Hierarchien machen [realitätsferne] Vorgesetzte mit [Führungsschwäche] unwahrscheinlicher, da ihnen in den praxisorientierten Teams die Möglichkeiten zu [dysfunktionalem Verhalten] fehlen. Genau solche Ärgernisse der Arbeitswelt gedeihen im Nährboden des mittleren Managements, wo nachvollziehbare Kriterien für „gute Arbeit“ oft fehlen und man mit Blendertum, Phrasendrescherei und omnipräsenter Meeting-Teilnahme überspielen kann, dass man eigentlich nicht genau weiß, was man tut. „Scheitert der neue Online-Shop wirklich an meiner offensichtlichen Inkompetenz als Manager oder an der allgemeinen Marktlage? Schwer zu sagen! Aber ich habe da schon eine brillante neue Idee!“

• Für [Selbstwirksamkeit] und [Unternehmertum] bietet die Pfirsich-Organisation eine Fülle von Gelegenheiten. Die ungeschönte Transparenz bezüglich generierter Umsätze und Kosten wirkt ebenso ernüchternd wie motivierend. Indem Teams – gegebenenfalls gemeinsam mit anderen Teams – unternehmerische Risiken eingehen, könnte sich Arbeit als motivierender erweisen, als man es gemeinhin annehmen würde! Auch die Entwicklung von [Skills] gewinnt im Kontext der Pfirsich-Organisation an Bedeutung. Es geht nun darum, wie mein Lernzuwachs mein Team voranbringen kann, statt um das möglichst angenehme Absolvieren eines Pflicht-Programms ála „Der Teamleiter hat uns gebeten, bei zwei der jährlichen Weiterbildungen unser Kreuzchen zu machen. Ich habe gehört, die eine Schulung findet wieder in diesem luxuriösen Hotel mit den Regenduschköpfen und dem grandiosen Frühstücksbuffet statt!“

Da das Team seine Gewinne selbst ausschüttet oder reinvestiert, tendiert auch das Problem [ausbleibender finanzieller Anerkennung] gegen Null. Im schlimmsten Fall erlebt das gesamte Team oder die Unternehmung einen finanziellen Einbruch. Dies dürfte jedoch deutlich selbstwertdienlicher zu verkraften sein als die individuelle Gehaltsverhandlung, bei der zu befürchten ist, trotz guter Leistung mit rhetorischen Tricks und Krokodilstränen abgespeist zu werden.

• [Authentischer Umgang], [Enge Zusammenarbeit] und ein Gefühl von [Familie] (statt der [Familienillusion] vieler herkömmlicher Unternehmen) sind auch in der Pfirsich-Organisation kein Selbstläufer. Durch den Fokus auf wertschöpfende Teams und größere Teamautonomie entstehen jedoch mehr Anreize und weniger Hürden, um „näher zusammenzurücken“. Dabei kann eines der Kernteams mit psychologischer Moderations- und Coaching-Expertise unterstützend wirken. Eine faszinierende Weiterentwicklung stellt hier der Schritt zum Dorf2.0 dar, wo es nicht mehr nur um gemeinsames Arbeiten geht, sondern auch um gemeinsames Wohnen und Leben. Hier bleibt man selbst dann in der „Familie“, wenn man von Unternehmen A zu Unternehmen B wechselt (vorausgesetzt, beide operieren unter dem Dach desselben Dorfes) oder seine beruflichen Schwerpunkte verlagert. Kernbegriffe und Studienlage dazu:

  • Psychological Safety

  • Team Interdependence

  • Task Interdependence

  • Task- vs Relationship-Conflict

• Durch die engere Zusammenarbeit steigt zudem die [Team-Effizienz]! Apropos Effizienz (Stichwort „Pausen“): Auch hier sind Methoden und Systeme hilfreich (Stundenerfassung, Projektreferenzen), die mit minimalem bürokratischen Aufwand alle Beteiligten davon überzeugen, dass sich niemand auf Kosten anderer ausruht. Möglicherweise wären hier auch Einzelgespräche mit einem Mediator sinnvoll, um aufkeimende Gefühle von Ungerechtigkeit frühzeitig zu erkennen und zu entschärfen.

Kurzer Zwischeneinwurf:
Das Feld der „qualitativen Arbeitspsychologie“ erscheint mir als eines der faszinierendsten und am wenigsten erforschten Gebiete überhaupt. Die traditionelle Arbeitspsychologie mit ihren überlangen Fragebögen und Berichtsformularen scheint mir grundlegend fehlgeleitet und bietet den zahllosen selbsternannten Möchtegern-Coaches und Persönlichkeitsgurus kaum Paroli. Was Teams tatsächlich voranbringen könnte, wäre eine dynamische Kombination aus Psycho- und Paartherapie mit angewandter Persönlichkeitstheorie (Big5) – besonders wenn statt vorwiegend statistischer Methoden videodokumentierte Sessions qualitativ analysiert würden: An welchen Punkten kippt die Stimmung? Welche positiven und negativen Reaktionen aufeinander sind spürbar? Wo entstehen Reibungspunkte zwischen Personen, und wo könnten sie sich ergänzen? Welche Standpunkte führen zu Konfrontationen, und wie ließen sie sich vereinbaren oder in Kompromissfelder überführen? Es wäre ein ebenso herausforderndes wie turbulentes Forschungsfeld mit viel Scheitern, aber auch mit zahlreichen wertvollen Erkenntnissen. Zudem könnten jene Personen, die durch feine Antennen, wegweisende Intuition und kreative Problemlösungsfähigkeiten brillieren, tatsächlich Teams auf ein neues Niveau heben.

• Es ist primär das Dorf2.0 und weniger die Pfirsich-Organisation, das die Gefahr des [Reputationsverlusts] mindert, da man – sofern gewünscht – stets im Umfeld vertrauter Personen bleibt. Selbst beim Dorfwechsel könnte die Tag-Idee Abhilfe schaffen und zudem bewirken, dass es – ähnlich einem Level-Aufstieg im Spiel – beinahe täglich Anlässe für freudige Zusammenkünfte gibt, idealerweise in Form von [Ritualen und Feiern jenseits des konventionellen Geburtstags]! Zugegeben, auch mich überkommt ein Unbehagen bei der Vorstellung, beim Mittagessen zu feiern, dass die introvertierte Kollegin in einem erfolgreichen Projekt ihr Talent in der Bewältigung von Kundenkonflikten bewiesen hat. Dieses Unbehagen entsteht jedoch nur, weil meine Vorstellungskraft sich lediglich auf Jobs beschränkt, die mir im Kern wenig bedeuten, mit Kollegen, deren Relevanz für mein Leben eher nebensächlich ist. Hinzu kommt, dass in klassischen Unternehmensstrukturen der Titel „kompetente Kunden-Troubleshooterin“ von einer Führungskraft verliehen würde, die dies mangels Team-Kontakt („so viele Meetings!“) gar nicht fundiert beurteilen kann. Außerdem müsste ich mein Talent bei einem Jobwechsel in der nächsten Firma ohnehin erneut unter Beweis stellen.

In der Pfirsich-Organisation, idealerweise eingebettet in ein Dorf2.0, würde ich meinen Job lieben und er hätte echte Bedeutung für mich. Die meisten Kollegen wären enge Bekannte oder sogar Freunde, und das „Tag“, das meine Kompetenz im Umgang mit unzufriedenen Kunden bestätigt, würde mir vom Team und den Kunden selbst zuerkannt. Diese Zuordnung würde digital in einer Art Dorf2.0-Blockchain vermerkt, sodass mir in jedem anderen Dorf diese Qualifikation unmittelbar anerkannt würde, ohne dass ich sie in ausführlichen Lebensläufen darlegen müsste. Darauf kann man doch wirklich ohne jedes Unbehagen anstoßen, oder?

• In einer Umgebung mit weitgehend autonomen Peripherie-Teams erhält auch die Option, [Gutes zu tun], deutlich größere Chancen als in traditionellen Unternehmensstrukturen – insbesondere weil Teams die Möglichkeit haben, Gemeinnütziges mit Profitablem zu verbinden. So könnte ein Team beschließen, Software als Open-Source bereitzustellen und dadurch für IT-Bewerber attraktiver zu werden. Ebenso wäre denkbar, Vereinen die kostenlose Nutzung der Software anzubieten und deren Mitglieder in der Weiterentwicklung zu schulen, wenn diese im Gegenzug in Teilzeit mitarbeiten. Teams entwickeln erstaunlich schnell kreative Lösungen, wenn man ihnen den nötigen Freiraum gewährt.

• Auch hinsichtlich der [Work-Life-Balance] ist der Pfirsich sicher kein Patentrezept. Allerdings lassen sich in kleinen Teams für viele alltägliche Herausforderungen eigenverantwortlich und flexibel Lösungen finden. Möglicherweise müssen sich Teammitglieder sogar gegenseitig davor bewahren, sich bei zu viel Flow und Selbstwirksamkeitsrausch zu überfordern, und aktiv nach Ausgleich suchen. Hier könnte das Dorf2.0 unterstützend wirken, denn neben ausreichend Schlaf oder Familienaktivitäten kann manchmal gerade eine andersartige Tätigkeit die beste Erholung bieten: statt Bildschirmarbeit gemeinsam mit anderen neue Setzlinge pflanzen, statt Programmiermarathons in der Gemeinschaftsküche Gemüse schneiden und über kulinarische Feinheiten diskutieren.

• In Kombination mit dem Dorf2.0 käme auch die [Selbstverwirklichung] nicht zu kurz, bestünde doch stets die Möglichkeit, sich in völlig neuen Bereichen zu erproben oder ähnliche Tätigkeiten in gänzlich anderen Kontexten auszuüben. Zudem eröffnen sich durch die peripheren und zentralen Teams vielfältige Entwicklungspfade: Ich könnte als Tester im Team beginnen, meine Fähigkeiten bis zum Programmieren erweitern und schließlich die Kompetenz entwickeln, ein Produkt zu verantworten (als Product Owner). Stelle ich dann fest, dass meine Affinität zu Statistik und Kalkulation über die Jahre verkümmert ist, kann ich Kontakt zum Kernteam aufnehmen, das unser Team regelmäßig über aktuelle Entwicklungen informiert. Dort erhalte ich Zugang zur Buchhaltungsfirma, die im Kern ihre Dienstleistungen anbietet – und schon setzt sich meine berufliche Laufbahn möglicherweise dort und damit vielleicht sogar in einem anderen Dorf2.0 fort.

• Im Hinblick auf [Liebe und Job] erweist sich die Pfirsich-Organisation als vorteilhaft, ermöglicht sie doch Paaren – sofern sinnvoll – ihre Zusammenarbeit zu intensivieren oder die Situation zu entzerren, indem sie sich auf unterschiedliche Peripherie-Teams verteilen. Auch bei einer Pärchen-Konstellation „Zentrum-Peripherie“ dürfte sich im Falle einer turbulenteren Trennung problemlos ein Wechsel realisieren lassen.

• Mit Blick auf den [Arbeitsweg] trägt vermutlich eher das Dorf2.0 als die Pfirsich-Organisation zur Lösung bei, bildet doch gerade die räumliche Nähe zwischen Wohnen, Leben und Arbeiten einen Kernaspekt des Dorf2.0-Konzepts. Unterstützend wirken jedoch zweifellos die flachen Hierarchien: Keine Bullshit-Jobs in Sichtweite, deren Aufgabe darin besteht zu kontrollieren, ob ich zu Recht gerade im Garten lese. Niemand, der es vorzieht, dass ich wirkungslos, aber demonstrativ im Büro Akten wälze, statt im Liegestuhl an einer dringenden Konzeption zu arbeiten. Sollte ich aufgrund familiärer Verpflichtungen oder einer kreativen Schaffensphase tatsächlich mehr Freiraum benötigen, lässt sich dies transparent über den Verdienstanteil regeln, den das Team aus den Gewinnen an seine Mitglieder ausschüttet.

Nachdem wir nun auch im Bereich „Arbeit“ eingehend geprüft haben, wie viel Belastendes wir hinter uns lassen und wie viel Erstrebenswertes wir gewinnen oder wiederentdecken könnten, wenden wir uns den zahlreichen anderen Lebensbereichen zu, die wir aus verständlicher Überforderungsangst mit erheblichem Aufwand voneinander abschirmen – und die wir wieder zusammenführen könnten, wenn wir beispielsweise mithilfe eines Dorfes2.0 den „Alles-allein“-Modus überwinden würden.