Wunsch oder mögliche Wirklichkeit?

Von Fantasy zur Science Fiction?

Es ist ja gut und schön, alternative Realitäten mit breitem Federstrich zu skizzieren, so wie sie vor dem geistigen Auge entstehen. Sofern man Fantasie-Welten im Sinne eines J.R.R. Tolkien entwirft, muss das eigentlich nur den Autor:innen und den Leser:innen Spaß bereiten und vielleicht am besten noch einigermaßen in sich schlüssig sein. Passt!

Will man Science-Fiction schreiben, dann erhöht sich die Anzahl der Beschränkungen, weil alles ja doch im Hier und Jetzt und in der wissenschaftlichen Realität verankert und darauf zurückführbar sein muss. Wenn diese Verankerung nicht oder nur kaum existiert, sind wir letztlich „nur“ in einem futuristisch-technologischen Fantasy-Setting. Letztlich ist genau das die Scheidelinie zwischen Star Trek und Star Wars. Während sich Ersteres der Realität gegenüber verpflichtet fühlen muss, ist Letzteres letztlich „Herr der Ringe“ mit Raumschiffen, tollem Design und großartiger Musik.

Bei den Geschichten, die ich erzählen will, kommt noch ein Aspekt dazu: die psychologische und soziale Plausibilität. Wenn man sich über soziale Alternativen zu aktuellen Gegebenheiten Gedanken machen möchte, dann ist das der wichtigste Aspekt: überlege ich mir hier gerade ein unplausibles Wolkenkuckucksheim oder gibt es soziale und psychologische Mechanismen, die so ein System oder eine Entwicklung plausibel machen? Wenn dieser Realitätsabgleich fehlt, dann käme nur Kumbaya-Literatur heraus.

Star Trek tut sich hier noch ein bisschen leichter, weil fast immer eine quasi-militärische Hierarchie vorausgesetzt wird. Ich hoffe aber doch, dass in einer Art „Star Trek“-Zukunft nur ein winziger Teil von Unternehmungen einer solchen Hierarchie unterliegt. Militärische Ränge, Befehl und Gehorsam – das ergibt ja nur in Kontexten einen Sinn, wo zeitkritisch und bei hohem Risiko für Leib und Leben Entscheidungen getroffen werden müssen. Wie aber könnte in einer „Star Trek“-artigen Zukunft außerhalb dieser militärartigen Strukturen gelebt und vor allem gearbeitet werden?

Oft wird ja bei Science Fiction zuallererst an technische Neuerungen und wissenschaftliche Entdeckungen gedacht – soziale, genauer gesagt sozial-psychologische Errungenschaften, die Organisation und Arbeitsweise betreffen, spielen bestenfalls nur eine untergeordnete Rolle. Und so treffen dann Laser-Schwerter der Zukunft auf soziale Strukturen à la Ivan der Schreckliche aus der Vergangenheit. Eigentlich unplausibel, oder?

Was bedeutet „Science Fiction“ aber, wenn man es auf soziales Zusammenleben statt auf technische Neuerungen bezieht?

In diesem Artikel möchte ich mir die häufigsten Faktoren anschauen, die dafür verantwortlich sind, dass in unserer Realität aus „Team-Arbeit à la Bullerbü“ oft ein dysfunktionales, gesundheitsgefährdendes Schlachtfeld wird und überlegen, wie sich das in der alternativen utopischen Zukunft verbessern könnte, in der meine Geschichten spielen sollen.

Dazu knöpfe ich mir (hoffentlich) die relevantesten dieser Faktoren vor und stelle Lösungen dar, die jenseits des Dysfunktionalen doch noch ein bisschen Bullerbü in diese Bereiche bringen.

Herausforderungen für ein effektives Arbeits-Bullerbü

Sammeln wir einige Aspekte, die einem Arbeits-Bullerbü voller befriedigenden Aufgehens in der Beschäftigung entgegenstehen könnten.

Hierarchie

Wie schon im Artikel über Leadership beschrieben, ist Hierarchie im Grunde nichts Schlechtes. Immer dann, wenn

• schnell Entscheidungen getroffen werden müssen,
• Repräsentanten verhandeln müssen oder
• Stellungnahmen von außen gefragt sind,

braucht es eine autorisierte Person, die diese Aufgabe übernehmen kann. Wichtig ist nur, dass die Führungsrolle

• zeitlich limitiert ist
• auf einen bestimmten Zweck ausgerichtet ist
• nicht von außen auf die „Untergebenen“ oktroyiert ist, sondern dass die Untergebenen ein gewichtiges Wort mitreden dürfen
• in einem organisierten Prozess Kritik ausgesetzt werden darf, selbst wenn das erst im Nachgang geschieht
• im Rahmen dieses Kritik-Prozesses auch neu besetzt werden kann.

Routine und Normalität sind die beste Übung und so sollte es in einer Organisation völlig normal sein, wieder „zurück ins Glied“ zu marschieren. Sind es vielleicht Erfindungen wie der Adelsstand, am besten noch in Verbindung mit religiösen „Berufungen“, die dazu führen, dass es in unseren Organisationen oft nur einen Weg nach oben, aber keinen mehr nach unten zu geben scheint?

Statt einer Anhäufung von „Beförderungen“ und mit Gesichtsverlust verbundenen Degradierungen ist hier vielleicht eher eine Ansammlung von „Tags“ geeignet, ähnlich wie man sie in Foto-Bibliotheken zum Auszeichnen von Bildern benutzt:

• kann Teams führen
• kann Kunden-Kommunikation
• kann größere Projekte managen
• u. v. m.

Noch viel wichtiger ist, wer diese Tags verleihen kann, sodass sie an Wert gewinnen, statt belangloses Business-Blabla zu sein: Nur Kunden können über die Fähigkeit zur Kundenkommunikation entscheiden, nur Teams darüber, ob sie sich gut geführt fühlen. Dazu mag man noch Controlling-Daten hinzuziehen, denn es bringt vermutlich wenig, wenn sich zwar alle Stakeholder eines Projekts einig sind, dass es toll geführt wurde, wenn es sich aber de facto, was die harten Zahlen betrifft, als völliger Hereinfall erweist.

All das zeigt: die Schaffung solcher Tags sowie die Entscheidung, wann sie verliehen werden sollten, ist alles andere als leicht. Aber sie dürften in vielerlei Hinsicht besser sein, als tendenziöse Vorgesetzten-Bewertungen, oft am besten noch solche, die aus dem Hörensagen heraus erfolgen.

Dienst nach Vorschrift

Schon im dritten „Raus!“-Artikel haben wir beschrieben, wie es zum Phänomen „Dienst nach Vorschrift“ kommt. Aber lassen wir’s nochmal jemanden aus einer anderen Perspektive beschreiben:

„Die Entfremdung erscheint sowohl darin, daß mein Lebensmittel eines andern ist, daß das, was mein Wunsch, der unzugängliche Besitz eines andern ist, als daß jede Sache selbst ein andres als sie selbst, als daß meine Tätigkeit ein andres, als endlich – und das gilt auch für den Kapitalisten – daß überhaupt die unmenschliche Macht her[rscht].“

― Karl Marx, Ökonomisch-philosophische Manuskripte aus dem Jahre 1844 (Pariser Manuskripte) -

Prostitution, Entfremdung, Dienst nach Vorschrift: Wie könnte es besser laufen?

In Dorf2.0-artigen Strukturen sehe ich für Arbeitsrollen drei „Aggregatzustände“:

• Noviz:innen, d. h. jene, die frisch ankommen: wenig Mitspracherechte, moderater Verdienst, aber die Möglichkeit viel auszuprobieren und in vieles hineinzuschnuppern. Wo ist mein Ikigai, die Tätigkeit, für die ich Talent habe, die mir den meisten Spaß und Erfüllung bringt, mit der ich aber auch etwas bewegen / erwirtschaften kann? Und komm’ ich mit den Leuten hier klar? Ziel ist es, Anknüpfungspunkte zu finden, die den Übergang zur Dorf-Bewohner:in ermöglichen.

• Dorf-Bewohner:innen: viel Mitsprache, an Erfolgen und Misserfolgen orientierter Verdienst, Absicherung durch ein fast bedingungsloses Grundeinkommen, eine Entwicklung, die eng auf die Interaktion dessen ausgelegt ist, was die Person und was die Organisation gerade braucht. Selbst wenn die Beschäftigung innerhalb des Dorfes wechselt, bedeutet dies im Normalfall nicht, dass die Person aus dem Dorf ausscheidet. Sie macht halt nur etwas anderes.

• Freelancer:innen: keine bzw. geringe Mitsprache, relativ hoher Verdienst, Tätigkeit eng entlang einer getroffenen Vereinbarung, meist sehr begrenzt auf eine bestimmte Spezialisierung. Dies kann gleichermaßen die Spezialisierung auf bestimmte Skills sein, die für ein einziges Dorf 2.0 nicht oft genug nachgefragt würden. Vielleicht gibt es aber ja auch andere Szenarien oder einfach Persönlichkeiten, die sich wohler fühlen, wenn sie das machen, wozu sie engagiert sind, ohne dass irgendwelche Verbindlichkeiten drohen.

Im Zentrum steht die Teilhabe – sei es, was die Mitsprache oder die Beteiligung an Gewinnen und ggf. auch Verlusten betrifft. Zudem geht es darum, eine Passung zwischen den persönlichen Zielen, Träumen und Wünschen und denen der Unternehmung zu finden.

Das impliziert aber noch einen weiteren wichtigen Punkt: das Dorf 2.0 braucht ein klar umrissenes Set an Zielen und Werten, Dos and Don’ts, die beschreiben, worum es geht und die es neu Hinzugekommenen ermöglichen, klar zu entscheiden, ob sie ihre persönlichen Ziele und Werte mit denen der Unternehmungen in Einklang bringen können oder nicht.

„Dienst nach Vorschrift“ hat in keiner der drei Kategorien so richtig Platz, die Marx’sche Entfremdung auch nicht. Bei der Noviz:in geht es darum, erst mal für sich selbst den roten Faden zur Selbstverwirklichung zu finden. Worin gehe ich auf, was erfüllt mich? Bei der Dorfbewohner:in geht es dann darum, diesen Faden im Kontext mit den anderen Bewohnern und denen von anderen Dörfern weiterzuspinnen. Für sehr unabhängige Geister ist schließlich die (ggf. temporäre) Rolle des Freelancers eine Option, Wanderer zwischen den Dörfern und Welten. „Wo darf ich Sie hinfahren?“ „Bringen Sie mich irgendwo hin, ich werde überall gebraucht.“

Druck von außen (Kunden / Stakeholder)

Kunden und Stakeholder sind gleichermaßen der Grund für den Erfolg einer Unternehmung ebenso wie eine stete Quelle für Druck, Stress und Unzufriedenheit.

Die Lösungen für diesen Bereich liegen vor allem in einem „Agile Mindset“ sowie der Umsetzung dieses Mindsets in konkrete Methoden und Regeln, auf die sich das Team committen kann. Wichtig ist es hier gleichermaßen

• das Team in einen Modus Operandi zu bekommen, der eine möglichst verlässliche Vorhersagbarkeit von Arbeitsergebnissen bewirkt und der Fluktuation und Stress als Quellen unwillkommener Störungen minimiert.
• Erwartungen aufseiten der Kunden / Stakeholder realistisch zu managen und diese in den agilen Mindset zu integrieren, um Vertrauen in den Fortschritt des Projekts zu fördern und ein Gefühl der Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit wachsen zu lassen.

Wichtig ist hier insbesondere, dass Anbieter und Kunde die traditionellen Ansätze des „es noch billiger Kriegen-Wollens“ oder des „noch ein bisschen mehr Herausschlagens“ hinter sich lassen und in einen konstruktiven, iterativen partnerschaftlichen Modus kommen, bei dem – ganz im Sinne des agilen Manifests – juristische Winkelzüge und Kleingedrucktes in Verträgen keine Rolle spielen.
Dieser Ansatz mag für traditionell-kapitalistische Ohren naiv klingen, aber letztlich bedeutet es nur, dass man – wie mittelalterliche Klöster untereinander – partnerschaftlich und in kleinen inkrementellen Schritten vertrauensvoll agiert, statt sich irrtümlich darauf zu verlassen, dass riesige Planungen und riesige juristische Pamphlete diesen vertrauensvollen Umgang ersetzen könnten. Die Querelen im Zuge der Renovierung des Pergamon-Museums in Berlin sind hier ein eindrückliches Beispiel, wie es gerade eben nicht geht.

Elementar ist es zudem, bei den Team-Mitgliedern auf persönliche Eigenheiten wie intro- und extravertierte Präferenzen Rücksicht zu nehmen und diese bei der Aufgabenverteilung zu berücksichtigen:

• Introvertierte fühlen sich oft am wohlsten, wenn sie die Gelegenheit haben, in den Kaninchenbau konkreter Aufgaben hinabzusteigen, bis sich (hoffentlich) ein Gefühl des Flows einstellt. Kommunikation sollte entweder in einer Reihe regelmäßiger Termine (Daily etc.) oder asynchron in Tools wie Mattermost oder Slack stattfinden statt spontan, um Context-Shifts, d. h. das Wechseln der Aufgabe, des gedanklichen Fadens und des Tools-Sets, auf ein Minimum zu reduzieren.

• Extravertierte haben oft mehr Spaß daran, Interface-Rollen zu Kunden und Stakeholdern zu übernehmen. Dort besteht der favorisierte Flow eher genau in der häufigen und wechselnden Kommunikation, dem Festhalten von Zwischenergebnissen und dem Übergang zum nächsten spannenden Problem. Wichtig ist es hier, Verständnis für die Situation der introvertiert Arbeitenden zu schaffen. Der Spaß am „digging down into the rabbit hole“ ist Extravertierten oft fremd und es fehlt das Verständnis dafür, dass ein „darf ich Dich kurz mal stören?“ schon längst zur Störung geführt hat.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist es, den ausführenden Teams erhebliche Mitsprache dahingehend zu ermöglichen, mit welchen Stakeholdern und Kunden man die Zusammenarbeit erweitern und mit welchen man sie zurückfahren will. Dies erfordert natürlich auch ein erhebliches Mitspracherecht hinsichtlich Management-Entscheidungen und ein Einbezug bzgl. Finanzierungsperspektiven.

Ist all das gegeben, so lassen sich zumindest temporär auch sehr schwierige Kunden besser ertragen, wenn über das Team hinweg akzeptiert wird, dass deren finanzieller Input dringend benötigt wird.

Das mittlere und obere Management

Im „Raus!“-Artikel über Arbeit habe ich bereits das Problem des mittleren Managements und der sich beliebig weit von der Praxis entfernenden Entscheidungspyramiden besprochen. Dort wird dann auch die Pfirsich-Organisation als mögliche Lösung diskutiert.

Pay-Gaps und sonstige Klüfte

Klar: Wenn man existierende Unterschiede, z. B. in der Bezahlung, konsequent ausblendet und mit Kommunikationswolken à la „wir sind doch eine große Familie!“ überdeckt, dann lässt es sich in den meisten Unternehmungen ganz gut arbeiten. Ok, vielleicht brodelt es unter dem Deckel, manche fahren ihren Elan zurück, machen Dienst nach Vorschrift, suchen anderweitig nach Ausgleich oder fressen den Frust in sich hinein, aber hey, läuft doch alles!

Gelingt es andererseits, die Wertschöpfung schaffenden Teams in den Mittelpunkt zu stellen und auch indirekt die Zuarbeit aus dem Kern der Pfirsich-Organisation an deren Nutzen für die Teams zu bemessen, dann eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten:

Was, wenn die Teams selbst das Budget verwalten, das ihre Arbeit dem Unternehmen einbringt? Was, wenn Teams selbst entscheiden, ob der neue Bürostuhl und der Apple-Rechner wirklich nötig sind oder ob man sich nicht lieber mehr auszahlt oder Rücklagen aufstockt? Oder sollte man nicht vielleicht ein weiteres Team-Mitglied anwerben, um Kunden-Anforderungen besser zu bedienen, die in letzter Zeit häufiger kommen?

Auch die Verteilung des Einkommens unter den Team-Mitgliedern ist ein spannendes Thema. Als Baseline lässt sich zunächst der Umsatz des Teams abzüglich zentraler Kosten und gemeinsam entschiedener Investitionen, Rücklagen und laufenden Kosten heranziehen.

Vermutlich wird man dann dieses Budget auf die Anzahl der Team-Mitglieder herunterbrechen und im ersten Anlauf von einer gleichen Aufteilung auf die Team-Mitglieder ausgehen.

Darauf aufbauend könnten dann eine ganze Reihe von Faktoren zuschlagen, die diese gleichmäßige Aufteilung modifizieren könnten:

• Wer hat (temporär) den höchsten Bedarf, z. B. durch widrige Lebensumstände? Vermutlich wird selten jemand darauf zurückgreifen wollen, aber wäre es nicht eine der grundlegendsten Erwartungen an Unternehmungen, denen ich einen Großteil meiner Zeit opfere, dass sie mir in Zeiten des Bedarfs oder einer Gelegenheit aushelfen könnten?
• Wer hat durch besondere Verdienste besonders zu Abschlüssen oder erfolgreichen Projekten beigetragen? In diesem Kontext ist generell eine Kultur zu fördern, die positive Beiträge von Team-Mitgliedern bemerkt und anerkennt, selbst wenn sich das nur in seltenen Fällen monetär bemerkbar macht.
• Wer hat im Projekt-Kontext welche „Tags“, mit denen er oder sie zum Team-Erfolg beiträgt? Wir hatten das Konzept der Tags eingangs als Alternative zu Beförderungen diskutiert. Tags wären demzufolge Fähigkeiten, die für das Team einen Nutzen darstellen.
• Welche dieser Tags sind besonders selten (und dadurch umso nützlicher), welche haben besonders lange Extra-Ausbildung erfordert? Welche erfordern besonderen Einsatz, z. B. Nachtschichten?

Der letzte Aspekt dürfte insbesondere beim Engagement neuer Team-Mitglieder relevant sein. Ggf. ist das Team ja bereit, über die durchschnittliche Bezahlung hinauszugehen, um ein neues Team-Mitglied zum Decken eines bestimmten Bedarfs anzuwerben. In der Folge muss sich dann zeigen, ob das neue Mitglied die Erwartungen des Teams erfüllt und wie es langfristig seinen Weg in das Einkommensgefüge findet. Oder jemand Neues beginnt zunächst als „Söldner:in“, die zunächst nicht in Entscheidungen eingebunden ist und zu einem späteren Zeitpunkt findet sich, wie die Verstärkung eingebunden wird.

Kann ein Team damit leben, wenn eine neu eingestellte Mitarbeiter:in 10 % oder 20 % mehr verdient als die anderen? Wenn der Zuschlag für die Kolleg:in genau von diesem Team ausgegangen ist, sicher! Vielleicht hat man sich ja geeinigt, dass das Ziel der Kolleg:in ist, den Gesamt-Umsatz des Teams auf das Level zu heben, das ihrem Gehalt entspricht. Das wiederum zieht die Erwartung nach sich, dass auch die anderen Kolleg:innen nach 1–2 Jahren auf diesem Niveau landen wollen. Ggf. kann man dann ja vereinbaren, dass das Gehalt der neuen Kolleg:in ggf. auf das Team-Mittel gesenkt wird, sollten diese Ziele nicht erreicht werden.

Kurz gesagt: Statt sich an einem Stundenlohn X zu orientieren, wäre es so viel hilfreicher, wenn sich Teams vielmehr an Umsatz und Ergebnissen orientieren würden!

Allzu Menschliches im Team

Neben hilfreichen Kontext-Faktoren, wie einem „sustainable pace“, einem für alle dauerhaft durchhaltbaren Arbeitspensum und einer konstruktiven und offenen Fehlerkultur (Retrospektiven, Lessons Learned etc.), spielen hier nicht zuletzt auch Persönlichkeitseigenschaften, z. B. im Sinne der Big5 eine große Rolle:

• Intro- vs. Extraversion: Wie schaffe ich im Team Rückzugsräume und bringe auch diejenigen in Meetings zur Geltung, die gern ruhig im Hintergrund bleiben? Wie dämpfe ich diejenigen ein bisschen, die gerne die Aufmerksamkeit auf sich ziehen?
• Theoretiker vs. Praktiker: Wie schaffe ich Komfort-Zonen für jene, die gern spezifizieren, geduldig Rätsel lösen und Ideen auf ihre Praxis-Tauglichkeit testen einerseits und finde andererseits Spielplätze für jene, die gerne unter Stress und „Action“ arbeiten, Lösungen improvisieren oder nach dem „Schema F“ Bewährtes in der Breite ausrollen?
• Konservative vs. Progressive: Wie balanciere ich ein Team zwischen denen aus, die sich gern möglichst nah an der technologischen „Cutting Edge“ befinden und zwischen denen, die gerne auf sehr lange bewährte technische Lösungen setzen?
• Konziliante Team-Player vs. dominant-rechthaberische Team-Mitglieder: Wie verhindere ich, dass sich „Gockel“ und „Falken“ die Gutmütigkeit der „Lämmer“ zu Nutzen machen? Wie schaffe ich Ausgleich und die Möglichkeit für eine Koexistenz? Und wenn gar nichts mehr hilft: Wie ermögliche ich es allzu Team-aversen Playern ggf. in einer peripheren Rolle dennoch hilfreich zu sein?
• Gewissenhafte vs. Improvisateure: Die einen ziehen lieber zwei Sicherheitsnetze zu viel ein als eins zu wenig und stören sich nicht an zusätzlicher Bürokratie, wenn sie für erhöhte Sicherheit sorgt, während die anderen gerne mal etwas verschludern und erst in etwas kreativen Chaos ihren Flow finden. Wie bringt man beides überein, wie sorgt man für Ausgleich? Wie kann man ggf. Rollen aufteilen, sodass beide Charaktere zum Zuge kommen?
• Bräsig-selbstbewusste vs. neurotischere Gemüter: Die einen baden in Selbstbewusstsein und sind nur schwer zu erschüttern, selbst wenn sie mit Eigenheiten anecken. Die anderen sind so darum bemüht, es allen recht zu machen, dass die Erschöpfung droht. Beides kann für ein Team zur Geduldsprobe werden.

Mit dem „Scrum Master“ – vielleicht sollte man Methoden-agnostisch besser „Facilitator“ sagen – ist im agilen Kontext bereits eine Rolle geschaffen, die – jeweilige Skills und professioneller Hintergrund vorausgesetzt – auch in solchen eher sozialpsychologisch angesiedelten Themen unterstützen kann.

Schon die wenigen Beispiele weiter oben zeigen, an wie vielen Ecken sich Konflikte anbahnen können. Wäre es nicht klasse, wenn es nicht nur gelingen würde, möglichst früh für Reflexion und Ausgleich zu sorgen? Oder wie cool wäre es, wenn man auch noch Freiräume oder gar Synergien schaffen könnte, in denen unterschiedliche Naturen ihre Stärken fürs Team ausspielen können.

Sicher ist aber auch, dass in unserer auf „Professionalität“ und – um es flapsig zu sagen – „Abwaschbarkeit“ ausgerichteten Arbeitswelt solche gefährlich persönlichen psychologischen Konfliktbereiche oft weiträumig umschifft werden, statt sich ihnen zu nähern. Enge schafft Nähe, Nähe führt zu Reibung. Die Lösung ist oft die maximale Distanz bis hin zum Team-Wechsel oder „Outplacement“.

Andererseits: vielleicht führt erst die Energie aus diesem Nahbereich in ungeahnte Höhen der Team- und Persönlichkeitsentwicklung? Voraussetzung ist, dass jemand da ist, der die Kommunikation immer wieder einfängt und auf die konstruktive Ebene zurückholt. Oft ist auch ein Puffer oder eine Reflexionshilfe gefragt, ein Impulsgeber, ein Vermittler, jemand, der Verständnis und gemeinsamen Boden schafft.

Kooperation mit anderen Teams

Muss es zu einer Kooperation verschiedener Teams kommen, dann stellt sich das in der Realität oft so dar, als würde man einen Hammer und einen Schraubenzieher nebeneinanderlegen und sagen: „Dort drüben ist das Bild, das an die Wand muss. Los!“

Oft gibt es auch als Unterstützung einen Projektmanager dazu. Traditionell kommen Business-Rollen wie „Projekt-Management“ ja eher aus dem Management-Kern der Unternehmung und sind relativ weit weg vom „Hands-On“-Business. Hier lohnt sich dann wieder ein Blick auf die Pfirsich-Organisation: Wenn man die Hands-On-Teams in den Mittelpunkt stellt und jedes Team regelmäßig Projekt-Management-Aspekte zu behandeln hat, dann lohnt es sich vielleicht, jemanden mit solchen Skills in die Teams zu holen, diese Person aber dazu noch, z. B.  über Knowledge-Management- und Enabling-Aufgaben, tiefer in die Materie zu holen.

Dieses vertiefte Sachwissen hilft auch bezüglich der gewählten Schraubenzieher-Hammer-Metapher: Es braucht ja jemanden, der sowohl die Zielstellung durchdringen kann und in der Lage ist, sich ein Bild von Team „Hammer“ und Team „Schraubenzieher“ zu machen. Zudem muss diese Person befähigt sein, die Mittel und die Aufgabenstellung so zu verändern, dass das Ziel erreicht werden kann („Kann das Team ’Schraubenzieher’ auch mit Nägeln umgehen?“).

Wenn diese Art von Komplexität im Fokus steht, sind schicke Gantt-Charts und geschmeidige Management-Präsentationen mit roten und grünen Ampel-Symbolen oft nur noch die Nebensache, die sie auch sein sollten.

Diktatorische Refugien

Braucht es „diktatorische Refugien“? Vielleicht auch das! Nicht wenige Start-ups entstehen dadurch, dass eigenwillige Menschen mit unglaublicher Sturheit eine sehr individuelle Vision realisieren wollen.

In unserer heutigen Welt bauen diese Menschen dann quasi-diktatorisch dank ihres Charismas eine Unternehmung um sich auf, die sie mal wie ein angehimmelter Rock-Star, mal wie ein unnachgiebiger Diktator führen.

Die Frage ist ja: hält man solche disruptiven Persönlichkeiten fern ob des Schadens, den ihre Hybris anrichten kann – und backt stattdessen lieber kleine Brötchen oder lässt sich ggf. sogar eine Diktator:in mit dem richtigen Kontext integrieren?

Zuallererst dürfte hier Transparenz am wichtigsten sein: Du weißt und wir wissen, dass Du eine Art „Rock-Star“ bist, der in der Lage ist, Außerordentliches hervorzubringen, auf der einen Seite, der aber auch sehr viel beschädigen kann. Legen wir die Karten auf den Tisch: Du bist eine narzisstische Persönlichkeit und das ist okay, solange wir uns an Spielregeln halten:

Lass uns gemeinsam überlegen, wie wir einerseits eine Umgebung für Dich schaffen, in der Du das zu tun in der Lage bist, was Du am besten kannst – mit möglichst viel von den Freiheiten, die Dir wichtig sind. Lass uns aber gleichzeitig auch sicherstellen, dass Deine Art möglichst wenige andere abschreckt oder beeinträchtigt und dass sie vor allem nicht die Gesamtorganisation beeinträchtigt. Damit bleibt die Person dann halt ein sehr wohlhabender Chef der zentralen F&E-Abteilung, statt zur religiösen Führungsfigur, zum Gesamt-Chef, Hire&Fire-Derwisch und Aufkäufer von Social-Media-Diensten zu werden.

Und was, wenn so ein Dorf 2.0 dann plötzlich am Geldhahn einer Art „Tesla-Unternehmung“ hängt? Nun, sicherlich werden solche brillanten Köpfe immer noch ein gewisses Erpressungspotential haben. Umso wichtiger ist es, ihnen viele ebenso gewichtige prosoziale Player und Gremien gegenüberzustellen. Zudem spielen hier auch juristische und urheberrechtliche Regelungen eine wichtige Rolle: „Ja, wenn es Dir hier zu eng wird, geh ruhig und werd woanders glücklich!“ Es ist jedoch sichergestellt, dass das bisherige Know-how im Dorf verbleibt, ebenso wie Produktionsmittel etc.

Back to Bullerbü

War es das schon? Sind das bereits erschöpfend die Hindernisse, die unserem Arbeits-Bullerbü im Wege stehen? Falls ja, dann fehlt es jetzt eigentlich nur noch, sich dieses Bullerbü für verschiedene Kontexte auszumalen und schon kann die soziale Science Fiction beginnen! Auf zu den Bullerbü-Krankenhäusern, Bullerbü-Supermärkten, Bullerbü-Bahnstrecken und was uns noch alles einfallen mag!