Ausgewählt

Wir alle neigen dazu, aktuelle Gegebenheiten in die Vergangenheit fortzuschreiben. “Das war vermutlich schon immer so!” Der Psychologe Mark van Vugt zeigt in seinem Buch “Selected: Why some lead, others follow and why it matters”^{1 2} interessante Erkenntnisse zum Thema Leadership aus Sicht der Evolutionspsychologie auf. Die wichtigste Erkenntnis: Es ist ein Fehlschluss anzunehmen, die heute im Arbeitsleben üblichen Hierarchien und das Verständnis von Führung seien in Stein gemeißelt. Das wiederum lädt zu Gedanken-Streifzügen ein, wie Alternativen aussehen könnten.

Leadership á la Savanne

Die plausible Annahme hinter evolutionspsychologischen Ansätzen ist, dass manche Verhaltens- und Denkweisen evolutionär “eingebrannt” und damit “begünstigt” sind, während das für andere Verhaltensweisen nicht gilt. Sie sind für das Überleben der Gruppe und des Einzelnen nicht hilfreich. Derjenige mit den hilfreichsten Verhaltensmustern überlebt und pflanzt sich fort, sodass viele dieser bewährten Muster mit der Zeit stärker ausgeprägt werden, wie Wasser, das einen ausgewaschenen Weg herabläuft. Auf diese Weise ist es leicht vorstellbar, dass uns – auch in Sachen “Leadership” – einige Verhaltensweisen sehr leicht fallen, während andere mit wesentlich höherem initialen und ggf. auch permanenten Kraftaufwand vollzogen und aufrechterhalten werden müssen.

Jeder führt und jeder folgt

Bei unseren Vorfahren galt: Jeder führt und jeder folgt. Damit ist nicht “nach unten treten und nach oben buckeln” gemeint, sondern eher eine nach verschiedenen Bereichen und Lebenslagen aufgefächerte Führungs- und Anhänger-Kultur. Im einen Bereich Führer (Antilopen-Jagd) und im anderen Bereich Anhänger (Wachdienst) zu sein, gehört evolutionär zusammen. Es könnte sich für Leadership also als hilfreich erweisen, wenn Führung zumindest darauf angelegt ist, zeitlich und / oder thematisch begrenzt zu sein.

Ist Leadership ein “Persönlichkeitsmerkmal”?

Leadership ist kein Persönlichkeitsmerkmal im engeren Sinne, nichts “Angeborenes”, sondern etwas situativ wandelbares. Gleiches gilt für die Followership.

Anders verhält es sich bei der sogenannten “Dunklen Triade”. Diese setzt sich zusammen aus einer Neigung zu:

• Narzissmus, d. h. die Überzeugung, dass einem eine erhöhte Position gegenüber anderen zusteht
• Machiavellismus, d. h. die Überzeugung, dass der Zweck die Mittel heiligt
• Psychopathie. d. h. die mangelnde Fähigkeit, für andere Empathie zu empfinden und die daraus resultierende Bereitschaft, sie z. B. als Mittel für die eigenen Zwecke einzusetzen

Zu viel Bezahlung und Prestige für Leader erhöht das Risiko, dass die Position genau solche “Dunkle-Triade-Persönlichkeiten” anzieht. Hier ist das Bedürfnis nach Macht und Führung ein Charakter-Merkmal, jedoch kein sonderlich positives.

Der Weg nach oben

Es gibt mindestens zwei Varianten, wie man eine Leadership-Rolle erlangt:

• Eine Gruppe von Menschen erwählt aus ihrer Mitte für eine Themenstellung einen Führenden. Dieser dürfte es relativ leicht haben, da er – um die Wahl zu verdienen – vermutlich ohnehin schon informell Verantwortung “übernommen” hatte, noch bevor er sie offiziell bekommen hat.
• Der bisherige Chef – oder der Chef des Chefs – setzt der Gruppe einen neuen Vorgesetzten vor. Der Zubemitleidende muss nun zunächst ggf. Grabenkämpfe mit den Aspiranten aus der Gruppe selbst ausfechten und sich dazu noch die “Wahl” durch seine Mitarbeiter “ex post” erkämpfen.

Oben bleiben

Was geschieht nun mit unliebsamen Leader:innen? Hier kommen sogenannte STOPs ins Spiel, d. h. “strategies to overcome the powerful” bzw. Strategien, um die Machthaber:in loszuwerden. Zu diesen Strategien gehört:

• Klatsch
• ins Lächerliche ziehen
• öffentliche Versammlungen
• Wahlen
• zeitlich begrenzte Mandate
• Ungehorsam und Rebellion
• Desertieren (in Firmen: Kündigung)
• Ermordung (im betriebswirtschaftlichen Rahmen hoffentlich weniger relevant)

All das sind – in ihrer Schärfe zunehmend – evolutionäre Strategien von Followern, sich solcher unliebsamer “Leader” zu entledigen, die nicht mehr ihr Vertrauen besitzen. Politisch ist der Unterschied zwischen Demokratie und Diktatur, dass Regeln und Instrumente für einen geordneten Übergang zur Verfügung stehen.

Followership

In den vergangenen Jahren geraten neben den Leadern endlich auch die Anhänger in den Fokus der Forschung. Damit entfernen wir uns glücklicherweise immer mehr von der hierarchischen Perspektive, in der ein Vor-(die Nase)-gesetzter seine Untergebenen herumdirigiert. Damit wird der Blick frei auf eine spannende beidseitige Interaktion, die man ja gerade auch unter Menschen auf Augenhöhe beobachten kann, sobald jemand die Führung (z. B. einer Wandertour) übernimmt und andere diesem Führenden folgen, mal mehr aktiv, mal eher passiv. Erfreulicherweise wurde der frühere Abschnitt “Followership” aus dem Wikipedia-Artikel zur Leadership zu einem eigenständigen Artikel ausgebaut. Weil Kelleys Theorie dort (ebenso erfreulicherweise) nur noch eine unter mehreren ist, übersetze und zitiere ich hier den ursprünglichen Abschnitt:

Kelley über Follower (aus Wikipedia)

Führende können ohne Folgende nicht existieren. Sie formen eine voneinander abhängige Beziehung in einer Gruppe und der Erfolg der Gruppe hängt von den Aktionen auf beiden Seiten ab, denen der Führenden und denen der Folgenden.

Robert E. Kelley hat eine Theorie der Geführten entwickelt, die von Donelson R. Forsyth in seinem Buch Group Dynamics als eine Schlüsselkomponente von Leadership verstanden wird. Kelley teilt Follower nach den Dimensionen “aktiv vs. passiv” sowie “abhängig vs. unabhängig” ein. Aus diesen Dimensionen ergeben sich 5 Arten von Folgenden: Konformist, Passiver, Abspenstiger, Vorbild und Pragmatiker.

Der Konformist

Mit hohen Werten auf den Polen “abhängig” und “aktiv” sind konformistische Gefolgsleute ehrerbietig bis hin zur Grenze der Unterwürfigkeit Sie folgen ihrem Anführer voller Hingabe und ohne Fragen zu stellen.

Der Passive

Passive Gefolgsleute sind vergleichbar mit Schafen, die tun, was man ihnen sagt und nicht mehr. Auf den Polen “abhängig” und “passiv” sind sie weder mit Einsatz noch mit Begeisterung dabei. Sie sind einfach zufrieden damit, der Anweisung anderer Folge zu leisten.

Der Abspenstige

Abspenstige sind zynische Gruppenmitglieder, die öffentlich zustimmen, während sie im Stillen kritisch und verdrossen sind. Mit den Dimensionsausprägungen “unabhängig und passiv” verweigern sie sich dem Führenden, der Gruppe und den Zielen der Gruppe und ihren Mitgliedern.

Das Vorbild

Vorbildhafte Gefolgsleute ergreifen oft die Initiative und übernehmen Risiken, um Probleme unabhängig lösen zu können. Unabhängig und aktiv sind sie in der Lage, konstruktive Gegenvorschläge zu machen, wenn sie mit ihrer Führungsperson oder der Gruppe nicht einer Meinung sind. Man kann sich zudem darauf verlassen, dass sie übertragene Aufgaben verlässlich erfüllen, was sie zu besten Gefolgsleuten macht. Dieser Typus ist die beste Art von Geführten, die ein Führender haben kann und Kelly legt nahe, dass ein Anführer darauf abzielen sollte, alle Geführten zu solchen “vorbildhaften” Führenden zu transformieren.

Der Pragmatische

Pragmatische Geführte sind im Zentrum des Kelleyschen Vierfelder-Schemas angesiedelt. Wegen dieser Stellung nehmen sie bei keiner der beiden Dimensionen extreme Positionen ein. Sie sind vielmehr die “ganz normalen Geführten”, die etwas beitragen, wenn sie etwas beitragen können. In dieser Eigenschaft stellen sie die Hauptgruppe der Geführten dar.

Fördere den …

… den Konformisten, oder? Den Passiven? Tatsächlich erweist es sich als am sinnvollsten, die “Vorbilder” zu fördern, selbst wenn das für viele Vorgesetzte der alten Schule fast schon ein Affront sein dürfte. Ich soll ausgerechnet DIE Follower fördern, die konstruktiv am eigenen Stuhl sägen? Ausgerechnet DIE soll ich fördern, die “bessere” Ideen zur Diskussion stellen?

Man sieht schon, dass die ganze Organisation sehr an guter, konstruktiver Führung interessiert sein muss, damit eine solche Perspektive realistisch umsetzbar ist. Nur wenn durch Sensibilität für das Thema und entsprechende Regeln und Strukturen verhindert werden kann, dass Führungskräfte potenzielle Konkurrenten wegbeißen und das eigene Überleben bei möglichst geringer Anstrengung sichern, kann sich gute Führung und ein “Vorbild”-licher Nachwuchs durchsetzen.

Organisationspsychologische Herausforderungen für das Dorf 2.0

• Wie lässt sich Leadership bzgl. Umfang und Zeit wirkungsvoll beschränken?
• Wie lassen sich Persönlichkeitstypen, die Merkmale der “dunklen Triade” aufweisen, von Führungsrollen fernhalten?
• Welcher Kontext und welche Regeln bringen möglichst viele Follower des Typs “Vorbild” hervor, Menschen, die mitdenken, konstruktiv Kritik üben und die in der Lage sind, selbst das Ruder zu ergreifen, wenn Bedarf ist? Wie lässt man sie Erfahrungen sammeln und früh selbst in Führungsrollen hineinwachsen?
• Wie könnte eine Organisationsform aussehen, die es vielen “Vorbild”-Followern ermöglicht, in Verantwortung und Führungsrollen zu schlüpfen?
• Wie lassen sich die oben erwähnten “STOP”s sinnvoll als Frühwarnsystem nutzen?
• Wie erkennt man Abspenstige frühzeitig und wie “dreht man sie um”, sodass sie ihre toxische Wirkung auf andere (und sich selbst) verlieren und in die Lage kommen, einen positiven Beitrag zu leisten?