Memento mori

„Bedenke, dass du sterben musst!“ Hier geht es aber nicht um die menschliche Sterblichkeit! Vielmehr geht es um Unternehmen oder gemeinnützige Organisationen und dass diese – unter den richtigen Voraussetzungen – gerne auch mal sterben dürfen.

Organisationen sollen „gern auch mal sterben dürfen“? Ideen, die zu stolzen Kathedralen aus Glas und Stahlbeton geworden sind – einfach weg? Es sind ja eigentlich Ideen und Fiktionen, so lange von Stakeholdern und Mitarbeitern in Markennamen, Architektur und anderes Greifbares und weniger Greifbares gegossen, bis wir sie einfach als etwas Gegebenes hinnehmen. Die Idee, die Fiktion wird zum „Ding“. Der Gedanke, dass Institutionen wie „Kaufhof“, „ADAC“ oder Ähnliches einfach so verschwinden, kann – gerade in dieser krisengeschüttelten Zeit – Schluckauf verursachen.

Mit der Insolvenz und der Zerschlagung von Unternehmen zerplatzen Träume. Insolvenz, das bedeutet zuzugeben, dass Bemühungen gescheitert sind, Herausforderungen nicht bewältigt und Engagement und Mühe in den Sand gesetzt wurden. Nicht zuletzt bedeutet es auch, Vermögenswerte und Investitionen abzuschreiben und zu verscherbeln, was noch zu Geld gemacht werden kann.

Bei Vereinen oder gemeinnützigen Organisationen hat die Auflösung oft andere Gründe. Selten liegt sie darin begründet, dass das Ziel des Vereins oder der Organisation erreicht wurde. Oft sind es Verfehlungen oder Vertrauensbrüche, die zuerst zu Mitgliederschwund und schließlich zum Ende führen. Oder es sind unterschiedliche Zielsetzungen, die eine Spaltung bewirken, wobei die kleineren Überbleibsel oft nicht mehr überlebensfähig sind.

Wie lassen sich diese schmerzhaften Sterbeprozesse abmildern und viele der negativen Folgen vermeiden? Wie könnte man sie vielleicht sogar verhindern? Lässt sich der ganzen Sterberei noch etwas Positives abgewinnen?

Ziele – von konkret bis abstrakt

Gehen wir zunächst einen Schritt zurück: Schauen wir die Ziele an, die Unternehmungen bzw. gemeinnützigen Gruppen zugrunde liegen. Diese können sehr konkret oder sehr abstrakt sein:

Beispielsweise könnte jemand sehr konkret ein kleines Unternehmen gründen wollen, um Bekleidung herzustellen und im Ladengeschäft zu verkaufen. Da wir noch öfter auf dieses Bekleidungsbeispiel zurückkommen, markieren wir es mit dem Stichwort „SHOP“.

Bzgl. der gemeinnützigen Organisation – geben wir ihr das Stichwort „VEREIN“ – gehen wir vom Ziel aus, syrischen Flüchtlingen bei Behördengängen zu unterstützen.

Das wären beides sehr konkrete Ziele. Sehr abstrakte Ziele dagegen wären für den SHOP, möglichst hohe Gewinnmargen zu erzielen bei möglichst niedrigen Kosten. Für den VEREIN käme man sehr abstrakt und allgemein auf „Menschen helfen und etwas Gutes tun“.

Die konkrete Ebene ist dabei oft zu konkret:

Dank Online-Shopping verlieren große und kleine Shopping-Tempel an Bedeutung und Gewinnmargen schrumpfen bei steigenden Kosten in solchem Maße, dass es sich nicht mehr lohnt.

Bzgl. VEREIN wiederum bedeutet „zu konkret“, dass sich z. B. die Lage in Syrien künftig normalisieren könnte und damit der Zweck des Vereins nicht mehr gegeben ist.

Auf der abstrakten Ebene (SHOP: „Geld verdienen“ vs. VEREIN: „Gutes tun“) sind wir dagegen so beliebig, dass alles und nichts möglich wäre – Wischiwaschi eben. Diese Beliebigkeit dürfte es schwer machen, beim Tod der Organisation die Beteiligten in etwas Neues mitzunehmen, die Truppen gewissermaßen unter einem neuen Banner zu sammeln.

Wie sieht’s mit Zielen mittlerer Konkretheit aus?

Wie wär’s beim SHOP-Beispiel mit einer etwas anderen Zieldefinition:

„Ich liebe es, mit Stoffen, Schnitten, ganz allgemein: Bekleidung umzugehen. Ich nähe oder stricke gern, finde Weben und Färben toll. Mich interessiert das Zusammenspiel von Mode und Kultur und wie sich Schnitte über die Zeit entwickeln. Ich liebe die Verkleidung und was es mit uns macht, wenn wir in ungewohnte Klamotten schlüpfen. Ich finde es spannend, wie sich abhängig von unserer Kleidung das Verhalten der Menschen verändert, mit denen wir interagieren. Jemanden so zu beraten, dass er umgestyled glücklich den Laden verlässt – das ist ein superschönes Gefühl. Zudem finde ich Stoffe aus chemischer und physikalischer Hinsicht spannend; z.B. dass sie durch unterschiedliche Art und Bearbeitung unterschiedliche Eigenschaften annehmen können.“

Der Autor selbst kann mit Stoffen und Bekleidung eher wenig anfangen, aber ich kann mir gut vorstellen, dass sich einige Menschen in dieser Beschreibung, wenn auch nur teilweise, wiederfinden können.

Schauen wir zum Verein. Auch hier lässt sich leicht ein Beispiel für ein Ziel mittlerer Konkretheit entwickeln:

„Ich interessiere mich für verschiedene Kulturen, verschiedene Sichtweisen, den Menschen an sich, wie er hofft, sich auf den Weg macht, wie er Not und Krieg versucht zu überwinden und an einem anderen Ort ein besseres Leben aufbauen will. Es macht mir Spaß, an der Biografie von Menschen teilzunehmen, sie beim Kampf mit Behörden und Bürokratie zu unterstützen und ihnen zu helfen, wieder auf die Füße zu kommen.“

Eine ganz andere Art von Begeisterung, ganz andere Themen und Beweggründe! Aber auch hier kann man sich vorstellen, wie jemand mit leuchtenden Augen von Dingen erzählt, die ihn bewegen und mit Sinn erfüllen.

Kommen zwei Begeisterte in eine Bar…

Stellen wir uns eine Kneipe vor, wo zwei ins Gespräch von Hölzchen auf Stöckchen kommen.

Gehen wir in einem ersten Szenario davon aus, dass sie für den GLEICHEN Bereich Begeisterung empfinden: der Austausch ähnlicher und unterschiedlicher Erfahrung, das Teilen von Vorlieben und Abneigungen, der Austausch von Anekdoten und schließlich Ideen. Ich bin mir sicher, dass es ein ziemlich intensiver Abend wird und es am Ende viele Anknüpfungspunkte gibt, viele Einfälle, was man dringend mal machen müsste, viele Initiativen, wofür man gemeinsam streiten könnte.

Stellen wir uns nun vor, dass das Interesse UNTERSCHIEDLICHE Themen betrifft: Der eine schwärmt von Stoffen und Bekleidung, der andere von seiner Flüchtlingsarbeit. Auch das wird vermutlich nicht ganz ohne empfundene Gemeinsamkeiten bleiben; zumindest unter der Bedingung, dass die jeweilige Begeisterung des anderen wertgeschätzt wird, statt sie abzuwerten. Auch hier werden sie auf gemeinsame Schnittmengen kommen: Fast-Fashion und die Probleme überbordender Kleiderspenden, ohne dass viel Verwertbares dabei ist, was sich ein frierender Geflüchteter im Winter anziehen könnte. Vielleicht käme man gleich auf eine Idee, wie man alten Lumpen zu neuem Leben verhelfen könnte. Die eine oder andere kleidungstechnische Besonderheit in verschiedenen Kulturräumen… Auch die handwerklichen Methoden der Stoffbearbeitung, die manche Flüchtlinge beherrschen, könnten zu einem Gesprächsthema werden – samt der Ideen, was man daraus alles machen könnte.

Zudem würden beide vermutlich gleichermaßen die Nase rümpfen über Menschen, die Dienst nach Vorschrift ohne größere Leidenschaft absolvieren. Oder man grübelt darüber, wie das eigentlich möglich ist, dass es Menschen gibt, denen egal ist, ob sie mit Stoffen oder mit Flüchtlingen zu tun haben – Hauptsache der Rubel rollt.

Es gibt also sehr viele solcher Themen mittlerer Konkretheit, die viele Menschen mit Spaß und Sinn erfüllen. Sie sind zudem konkret genug, um Ideen zu inspireren und gemeinsames Engagement sprießen zu lassen, und abstrakt genug, um Freiräume aufzuspannen und Alternativen zu ermöglichen.

Und last but not least: Im Zweifel schaffen alleine schon die gemeinsame Begeisterung für Themen und der Wunsch, Dinge zu ändern und in die Hand zu nehmen, eine Gemeinsamkeit.

Die schroffe Realität…

Stellen wir uns nun vor, die beiden Kneipengänger:innen (Stichwort SHOP) würden bei der erstbesten Idee bleiben, an einem Business-Plan arbeiten, ein Unternehmen gründen und – nehmen wir mal das Schlimmste an – durch einige Fehlkalkulationen, windige Investoren und zurückhaltende Märkte schließlich scheitern.

Sie würden sich im anderen Falle (Stichwort VEREIN) sofort ins Getümmel werfen, vom Multi-Tasking aus Helfen, Anträge-Stellen, Spendensammeln, Vereinssatzung-Entwerfen und noch viel mehr Helfen überfordert, bis Stress und persönliche Differenzen zu einem Auseinanderbrechen führen.

…und wie es dann oft “eine Ebene höher weitergeht

Beide Fälle beschreiben, „wie man es heute so macht“ und wie es dann oft schiefläuft. Wenn es besser läuft, dann wird man als SHOP vielleicht von einem Zalando geschluckt oder als VEREIN gliedert man sich z. B. in eine größere Organisation wie „Save the Children“ ein.

Nun hat man sich zwar eine Ebene höher „in etwas Größeres“ eingegliedert, profitiert von den Erfahrungen, etablierten Prozessen und größerem finanziellem Rückhalt, aber man ist halt auch nur noch ein Rädchen im Getriebe, muss sich plötzlich in zig Jourfixes und Planungsmeetings verantworten und ist von einem Moment auf den anderen an einen Wust von Regelungen gebunden.

Dabei geht es natürlich oft ein ganzes Stück weg vom ursprünglichen Thema:

Dort, wo man sich (SHOP) vorher auf das Anfertigen und Verkaufen von Klamotten konzentrieren wollte, ist man jetzt eine Verkaufseinheit unter vielen und vergleicht sich in der Performance mit Möbel- und Lebensmittelshops. „Wenn der Möbel-Shop mit einem Bruchteil des Personals bessere Umsätze macht, warum schafft ihr das denn nicht?“

Was das VEREIN-Beispiel betrifft, findet man sich in einer ähnlichen Situation wieder: Gerade noch war der Kontakt zu den Zielpersonen an erster Stelle, und schon ist man ein Rädchen in einer Mitleidsfabrik, die über outgesourcte bezahlte iPad-Antänzer Passanten zu Spenden nötigt. Im Rahmen von Charity-Veranstaltungen stellt man sich mit Firmen und Behörden bei einem Hummercocktail gut und beim Vorort-Kontakt ist vor allem wichtig, dass das schwedische Möbelhaus möglichst schöne Bilder von den Kids einfängt, die mit den gesponsorten Spielzeugen spielen.

Wie es noch laufen könnte…

Wie wäre es mit einer Organisationsform, bei der der Fokus auf das Thema erhalten bleibt, auch wenn man organisatorisch von den Erfahrungen und Errungenschaften anderer profitieren kann? Und wie wäre es, wenn diese Organisationsform das Sterben von Projekten und Unternehmungen gleich mit ihrer Gründung mitdenkt?

Klingt ein bisschen absurd – wie jemand, der seinen Sarg schon zu Lebzeiten mitten ins Wohnzimmer stellt oder ein „Memento mori“-Ölgemälde mit Totenkopf und Sanduhr über den Fernseher hängt. Aber vielleicht braucht es ja genau diese Selbstverständlichkeit, dass manche Projekte sterben müssen, damit – am besten unter der Nutzung der frei werdenden Ressourcen – Neues entstehen kann.

Nehmen wir an, es gäbe schon ein paar Vorbildprojekte, ein paar Dörfer 2.0, mit denen die beiden Begeisterten gemeinsam alles auf etwas solidere Füße stellen könnten. Aber was wären diese solideren Fundamente?

Grundwerte

Die erste „Betonschicht“ ist ein Set von Werten, die alle Dörfler 2.0 miteinander verbindet und die für eine grundlegende Gemeinsamkeit sorgt:

• Begeisterung für ein Thema (oder mehrere natürlich)
• die Bereitschaft, mit anderen unabhängig von ihrem Hintergrund zusammenzuarbeiten, weil allein schon die konstruktive partnerschaftliche Zusammenarbeit und das gemeinsame Streben, gut miteinander auszukommen und sich zu ergänzen, ein Wert an sich sind. (partnerschaftlicher und genossenschaftlicher Ansatz)
• die Bereitschaft, die Welt ein bisschen besser zu machen, idealerweise in Verbindung zu diesem Thema (Gemeinnützigkeit, vielleicht auch politisches Engagement, Umwelt und Klima)
• die Bereitschaft, zu lernen und zu lehren, den Horizont zu erweitern, besser zu werden in dem, was man tut, und andere mit der Begeisterung dafür anzustecken (Bildung, Wissenschaft, Kultur)
• die Bereitschaft, markt- und betriebswirtschaftlich zu denken, Geld zu verdienen und – wenn es der Markt hergibt – sogar sehr gut Geld zu verdienen, nicht zuletzt, um all die anderen Facetten (Bildung, Gemeinnützigkeit etc.) ebenfalls auf die Beine stellen zu können. (Marktwirtschaft, Finanzen).

Ok, damit hätten wir dann zwei potenzielle Dörfer 2.0, nennen wir sie „Samtundseidingen“ (SHOP) und „Neuheimstatt“ (VEREIN) – warum nicht das Thema mit üblichen Ortsnamen verbinden und auf Bewährtem etwas Neues schaffen?

Ein Dach sie zu knechten…

Im Folgeschritt ist es nun wichtig, dass nicht die einzelnen Unternehmungen, der gemeinnützige Verein, die Firma, das Forschungslabor oder die Bildungseinrichtung im Mittelpunkt stehen und die notwendigerweise langlebigen Komponenten sind, sondern das Dorf an sich und mit dem Dorf das Thema. Dieses muss – mittlere Konkretheit, Sie erinnern sich – so gewählt werden, dass es immer aktuell bleibt, ohne dabei zu vage zu sein.

Bedingungen und Erfordernisse, Märkte und Notlagen können sich ändern. Umso wichtiger ist eine Organisationsstruktur, in der es eine Instanz über alle Einzelunternehmungen gibt, die alles laufen lässt, solange alles gut und im Sinne aller läuft und die eingreifen kann, sobald Dinge aus dem Ruder laufen – ein genossenschaftlicher Aufsichtsrat, gewissermaßen.

Dieses organisatorische Dach ist die Garantie dafür, dass die Grundwerte am Leben erhalten werden und es dem Dorf ingesamt gut geht, gerade weil z. B. alle darauf hinwirken, von einem toten Pferd möglichst früh abzusteigen oder mangels Nachfrage alles in die Wege leiten, dass die zuvor proprietär unter roten Zahlen entwickelte Software in einem OpenSource-Modell zu reduzierten Kosten vertrieben werden kann. Dieses organisatorische Dach ist die Instanz, die die gemeinnützigen Helfer davor bewahrt, im Burnout zu enden und die ggf. den Kurs korrigiert – notfalls dadurch, dass sie keine Gelder mehr aus der Dorfkasse bereitstellt.

Es ist einfach der am Gesamterfolg interessierte gemeinschaftliche Überbau, der heute den meisten Start-ups und gemeinnützigen Vereinen fehlt. Diese Instanz muss einen Finn Kliemann vor „Krise kann auch geil sein“-Irrläufern schützen und Heiße-Luft-Projekte wie „Augustus Intelligence“ schon im Ansatz verhindern.

Einzelne Unternehmungen können Fehler machen und scheitern. Und der Hype von heute kann schon übermorgen ein Ladenhüter sein. Entsprechend braucht es eine Dorfstruktur, die über diesen Einzelaktivitäten steht, diese unterstützt und berät, ggf. korrigiert und notfalls auch abwickelt, um mit den Ressourcen etwas Neues anzustellen. „Le roi est mort, vive le roi!“ Bzw. vielmehr: „Unternehmung A ist tot, es lebe Unternehmung B unter dem gleichen Dach!“

Der Dorf-Aufsichtsrat soll’s richten?!

Was wird die Aufsicht im Falle des Dorfes besser machen als die Aufsichtsräte in großen Skandal-Fällen der Vergangenheit, Wirecard zum Beispiel? Was unterscheidet das Dorf 2.0 und seine Leitungsinstitutionen von einem Unternehmen wie Wirecard?

Der Unterschied wird in der „The Chicken and Pig Story” von Ken Schwaber deutlich:

Ein Schwein und ein Huhn gehen die Straße entlang. Das Huhn sieht das Schwein an und sagt:

„Hey, warum eröffnen wir kein Restaurant?”

Das Schwein schaut das Huhn an und antwortet:

„Gute Idee, wie willst du es nennen?”

Das Huhn überlegt und meint:

„Warum nennen wir es nicht ‘Eier und Speck’ ?”

„Ich weiß nicht”, sagt das Schwein, „du würdest mitarbeiten, aber ich wär’ mit Haut und Haaren involviert!”

Im Wirecard-Beispiel wimmelt es nur so von Hühnern. Die Schweine sind wohl am ehesten Kleinanleger, die naiv genug waren, ihre Altersvorsorge zu großen Teilen im Münchner „Börsenwunder“ zu investieren.

Das Dorf 2.0 hat als Gegenentwurf das Ziel, die Schweine nicht am unteren Ende der Hierarchie zu platzieren – noch dazu dort, wo sie gar nicht den Kurs der Unternehmung mitbestimmen oder deren Aktionen kontrollieren könnten. Es geht – im Gegenteil – darum, die Anzahl an Schweinen zu maximieren. Ziel ist es ja, Menschen mit Begeisterung für das gleiche Thema zusammenzubringen und sie durch gemeinsame Erfolgserlebnisse und geteilte Werte immer mehr zu einer Dorfgemeinschaft zusammenzuschweißen.

Immer mehr Dörfler werden auch finanziell von den Erfolgen und Mißerfolgen einzelner Projekte abhängen – direkt oder indirekt. Es geht darum, eigene und gemeinsame Träume zu verwirklichen (teure Stoffe in komplexer Weise zu färben und zu verarbeiten, beispielsweise) und die Infrastruktur zur Erfüllung dieser Träume Stück für Stück zu erarbeiten. Da ist das Interesse groß, dass alles solide, inkrementell und mit rechten Dingen zugeht. Gut, sicherlich wird ein gewisser naiver Optimismus da sein, sowie die Tendenz, in überschaubarem Ausmaß gutes Geld schlechtem hinterherzuwerfen – andererseits könnte (in der Analogie zur obigen Fabel) eine Gruppe von involvierten Schweinen im Notfall auch das eine oder andere kleine Wunder schaffen, das einem Haufen Hühner verwehrt bleiben würde. Und natürlich geht es darum, die Reißleine zu ziehen, sobald das Risiko ein vertretbares Maß übersteigt. Die Dorfgemeinschaft im Ganzen ist am Hebel.

Und notfalls muss eben etwas Altes sterben (oder in reduzierter Form weiterexistieren), damit etwas Neues und Besseres entstehen kann.